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看华西医院五步玩转品管圈
华西医院把品管圈做成将医院各个侧面密切结合起来改进工作的一种工具,而不是单个侧面的活动。
来源:尚医图书
 
2013年10月26日,首届全国医院品管圈大赛在北京鸣锣,来自全国22个省市医疗机构的57支队伍同场竞技。最终,华西医院胃肠外科的“守卫圈”斩获一等奖,胸外科的“救生圈”获得三等奖。
    他们是咋做到的?今天为你分享华西医院引进品管圈五步法——

第一步:不着急,先搞清楚现状
华西医院与品管圈结缘是在2004年。
那时院内正在培训首届专科经营助理,授课内容包括九大模块,其中之一是医疗品质管理,来自台湾长庚医院管理中心的老师在讲授这门 课程时,便谈到如何运用品管圈工具。当时石应康对此颇感兴趣,因为 医院围绕提高医疗质量,已设置自上而下的质量管理部,也即将设立横 向连接各职能部门的运营管理部,突然“从天而降”的品管圈正中下怀——自下而上改进医疗质量。三者联动,保障更加稳固。
可是,连做此事的人都已培养好的华西医院,并未立即全院推行该活动,只是零星地运用到少数科室。主要原因在于,那时石应康正处在管理思想过渡期,“靠领导发动”的时期正在结束,“靠中层和群众发动” 的完整思路尚未形成,而且高管的事务已经足够繁杂,品管圈还没重要到领导必须拨冗推广的程度。

第二步:拉医生“下水”
经过几年局部应用和总结,石应康2011年号召全院开展品管圈。
在行动之前,石应康首先约法三章:如果只有行政人员参加,或者只有护理部参加,那干脆别做。因为这两个群体平时的执行力就很强, 若只有他们参加,这等于还是领导发动组建,员工们应付指令例行公事, 相当于一场运动。“运动这东西,都是运动人家,不会运动自己。”2009 年,石应康细致思考推行品管圈的思路,立意弄清楚如何真正体现其“自下而上”的核心内涵,“没想清楚过程我不会做。”
他所要做到的,是医生必须参与其中。

因为他坚持一种观点,医疗活动离不开上中下游的密切合作,况且 此前医院已建立医护一体化、多学科交叉等多种崭新的工作模式,若品 管圈成员缺少医生,注定不会有太大价值。再者,他一直认为医生尤其 是几百位医疗组长是医院的“火车头”,他们的快慢决定整个医院的前进速度,借助品管圈促其提升实有必要。归根结底,石应康的目标,是把品管圈做成将医院各个侧面密切结合起来改进工作的一种工具,而不是单个侧面的活动,并且活动由群众牵头,坚决摒弃领导发动。
2012 年,舒泽蓉等 28 位品管圈代表去台湾交流。
出人意料的是,身为品管圈国内“鼻祖”的台湾同行,居然对华西 医院的品管圈啧啧惊叹。对方实践几十年,一直头疼只有护士、技师、药师等群体乐意参与其中,作业相对独立的医生总游离于品管圈外围, 华西医院却吸引诸多医生活跃于圈内。

第三步:你情我愿
值得一提的是,推广品管圈,石应康仍坚持“标杆影响”策略,始终未下文迫使科室和部门投身品管圈实践,更未对反响迟缓的科室施以惩罚。他要求医疗和护理部门管理者收集优秀案例,医院给予奖励的同时, 鼓励他们通过医院每周四的电视晨会向全院同事分享经验。
石应康丝毫不担心非强制性的号召无人理睬,因为马斯洛需求层次理论说过,每个人都有自我实现的需要,渴望向周围人展现自己的价值。况且,医院给予优秀者奖励,并将此作为选拔人才的一项依据。

第四步:自下而上

医院确定好原则和思路,接下来的行动全部交给员工(见图 12)。
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华西医院品管圈的主题很明确:发现问题、解决问题、自主管理、 持续改进,环环相扣。相比国内有些医院推广品管圈,多多少少仍由中层管理来发现问题并邀约圈员,他们彻底做到“自下而上”。
如此这般,员工们的心态由“要我解决”变成“我要解决”。
目前,其品管圈流程和操作内容大抵如此(见图 13):
按照事前制定的原则,品管圈的组织者需要遵循医院划定的选题方 向:① 发现并改进科室服务存在的、可以自行解决的问题;② 可以联合圈友解决的问题,鼓励科室间、部门间、部科间主动协同配合解决问题; ③ 发现医院服务中存在的整体性、系统性问题;④ 尽量不要涉及太大范 围或活动需耗用太长时间。
 
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至于每个品管圈的生命周期,华西医院将其一分为二:一是长期存在, 即该组成员因某个主题组建品管圈,当这个主题活动完毕,成员并不解散,继续一起探索下一个主题;二是主题活动结束自行解散。
目前华西医院品管圈的选题几乎覆盖医院管理的每个领域,包括但不限于医疗质量、病人安全、病人体验、医务管理、创新服务、护理管理、设备物流管理、IT信息技术、环境秩序、病人教育、医患沟通、流程再 造、资源调度、医护一体化、便民服务、文化建设、医疗护理技术攻关、 服务拓展、社区服务等。

第五步:丰收吧
收获琳琅满目。比如,一位员工发现医院电梯每天拥挤不堪,医生、 护士、患者、家属、消耗性材料运送车等不停上上下下。这位员工随后以“缓 解电梯拥挤”为主题组建品管圈,通过一段时间对电梯人流属性调查, 发现造成拥挤的一个重要原因是上述人员赶在一个时间点上下流动。圈 员经过讨论拟定出对策——分流人员,如建议科室将住院病人的检查集 中安排在8~9点,避开上午的门诊检查高峰;后勤部门不再上午运送消耗性材料,改为傍晚送到科室,等等。调整果然见效。
《健康报》曾经报道华西医院品管圈时,也描述过一个典型案例。过去,住院楼有很多病床被人为损坏,为此康复医学科通过建立品管圈,制定出病床管理维修规范,制作一些小巧漂亮的海报张贴在每张病床的 尾端,同时实行管床护士负责制,做到宣讲、示范、维修、预警处理一条龙。一段时间过后,改变非常明显,病床床挡的损坏率由原来的 18.6% 下降至 10%,既消除病人的安全隐患,也节约维修费用。

石应康饶有兴趣地总结华西医院推行品管圈的意义: 
首先,在自上而下的传统管理模式上,再辅以这种强调自下而上的全新管理措施,两者交织形成一个胜似DNA的双螺旋结构,使医院管理目标实现无缝衔接;
其次,给基层员工提供了一个展示聪明才智、敏锐捕捉问题并解决问题的自主管理舞台;

第三,借助品管圈解决了许多医疗服务短板,如医生能有机会转换角度去体验病人的感受,由此增进医患沟通,平时更悉心地提供服务。
——摘自《解密华西》
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桂克全 著

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